Open Banking - Banken, Ökosysteme und der neue “Place-to-be”

Eine App für alles

Wenn ich so durch mein Smartphone swipe, zähle ich diverse Apps: zwei für Banking, zwei von Versicherungen, eine zum Organisieren meines Aktiendepots, eine Authentifizierungs-App und zwei weitere Applikationen für online Zahlungen. Und dabei ist mir mit Sicherheit etwas entgangen, was sich unter den Begriffen Finance und Insurance einordnen lässt. 

Wäre es nicht viel einfacher, wenn alle diese zwar unterschiedlichen, doch irgendwie zusammenhängenden – Applikationen gebündelt werden könnten? Vielleicht ließen sich sogar neue Funktionen wie ein Vertragsmanager oder der Handel von Kryptowährungen einbauen. Das wäre der perfekte “Place-to-be” für meine Finanzen. Meine Kundendaten sind zentral für alle Anwendungen verfügbar, keine Passwortprobleme mehr – und vor allem: Alles was ich benötige aus einer Hand und auf einen Blick. Stand jetzt habe ich meinen “Place-to-be” noch nicht gefunden. Dank Open Banking ist dies jedoch nur noch eine Frage der Zeit, denn es bietet Banken genau diese Möglichkeit: Das Erschaffen eines Ökosystems für Kunden!

Neue Player, neue Regeln – PSD2 als Gamechanger 

Open Banking ist ein Begriff, den man in den letzten Monaten vermehrt in allerlei Medien antrifft. Dabei wird häufig von neuen Möglichkeiten zur Interaktion mit Kunden sowie Partnerschaften mit spezialisierten FinTechs durch neue, komplexe und zugleich standardisierte APIs gesprochen. Doch zugegebenermaßen gewann diese Idee erst durch die europäische Zahlungsdiensterichtlinie PSD2 richtig an Form.

Wie meine Kolleginnen Lilli Jo Horn und Thi Hong Dung Vu in ihrem Beitrag zur PSD2 schreiben: „Ziel der Richtlinie ist es, nicht nur den europäischen Zahlungsverkehr für Kunden sicherer und komfortabler zu gestalten, sondern auch für mehr Wettbewerb zu sorgen.“ Seit dem 14.09.2019 ist die zweite Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) im europäischen Raum in Kraft getreten, wodurch etablierte Banken mit neuen Chancen und Risiken konfrontiert sind! Doch was hat das alles mit Open Banking zu tun? 

Mehr Chance als Risiko für etablierte Banken

Im Zuge der PSD2-Richtlinie werden Banken aufgefordert, ihre Informationen und Kundendaten mit Drittanbietern zu teilen. Dies unterstreicht die Relevanz dieser Daten für die Banken und ihre Wettbewerber. Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts – und Banken verfügen über eine ungemeine Menge dieses neuen Rohstoffs. Allerdings ist es bis heute noch fast keiner Bank gelungen, diese Daten nachhaltig zu monetarisieren. Open Banking bietet nun genau diese Möglichkeit, indem sich Banken nicht als Monopolisten, sondern als Partner in einem Ökosystem mit anderen, teils auch branchenfremden, Dienstleistern entlang der Customer Journey verstehen. Dabei erhalten FinTechs und andere Drittanbieter Zugriff auf die Kunden der Bank und deren Daten – im Gegenzug erhalten die Banken Provisionserlöse für die Nutzung der Kundendaten.

Die Zusammenarbeit mit Drittanbietern ermöglicht den Banken sich strategisch neu zu positionieren. Durch die Erweiterung ihres Serviceangebots erhöhen die Institute ihre Bindung zu den Kunden nachhaltig. Außerdem führt die Anbindung neuer Module über Drittanbieter auch zu einer deutlich beschleunigten Weiterentwicklung der eigenen Produkte und Services.

Open Banking IST und KANN noch so viel mehr!

Lasst uns noch einmal an das eingangs erläuterte Beispiel der „App für alles“ zurückdenken. Durch die Zusammenarbeit von Banken, FinTechs und branchenfremden Drittanbietern wird der Wunsch einer zentralen Applikation real. Mit der Bank als Orchestrator und erster Anlaufstelle für den Kunden, können klassische Bankendienstleistungen, Insurance Use-Cases und auch branchenfremde Services in Zukunft schnell an das Ökosystem der Bank angebunden und dort zentral verwaltet werden. Der Nutzen für den Kunden steigt hierbei mit jeder Anbindung eines weiteren Drittanbieters. Die Liste der potentiellen Use-Cases erscheint unendlich lang und letzten Endes profitieren alle Beteiligten – eine Win-Win-Win Situation. 

Ein kleiner Ausblick: In Deutschland steckt Open Banking noch in den Kinderschuhen – doch wie sieht es in anderen Ländern aus? In unserem nächsten Beitrag werden wir uns den Schweizer Markt und deren Sicht auf die neuen Ökosysteme anschauen. Dies ist der Startschuss und ich freue mich bereits darauf, das Thema Open Banking in zukünftigen Beiträgen aus anderen Blickwinkeln zu beleuchten. Denn davon lebt ein Blog!


Die Diskussion ist eröffnet. Ich freue mich auf eure Kommentare!

Viele Grüße

Georgios Volovotsis

Mehr zu den Herausforderungen der PSD2 erfahren Sie im Beitrag meiner Kolleginnen Lilli Jo Horn und Thi Hong Dung Vu zum Thema Frustrationsfaktor oder Mehrwert – die neuen Spielregeln und das Ende des Bankmonopols?

Wie sehen Sie die Zukunft? Mehr Details zu diesem und weiteren Aspekten des Open Banking haben meine Kollegen Guido Köhler und Florian Hartmann in unserer Marktstudie Open-Banking-Plattformen zusammengetragen.

Ein Versuch kritischer Würdigung des KI-Mehrwerts

Wie klar ist der Blick auf die Vor- und auch Nachteile einer künstlichen Intelligenz (KI)?

Wenn ich Diskussionen über KI in Banken erlebe, geht es immer nur um die Vorteile. Jedenfalls ist die Erwartungshaltung an diese, in Bezug auf Prozesse, in den meisten Fällen enorm hoch. Meiner Meinung nach ist die Diskussion darüber, ob alle Aufwände in einem KI-Projekt berücksichtigt sind, mindestens genauso wesentlich! Hast du schon mal hinterfragt, ob wirklich alle kalkulierten Erträge aus der Implementierung einer KI-Anwendung vollständig realisiert werden? Sind eigentlich alle technologischen Gurus tatsächlich von KI überzeugt? Ich rate klar zu einer gesunden Portion Skepsis!

Wie also vorgehen und was keineswegs vergessen?

Neben dem kalkulatorischen Einbeziehen von organisatorischen und rechtlichen Konsequenzen einer KI-Implementierung, gilt generell die erwarteten Vorteile, als auch die erwarteten sowie natürlich die unerwarteten Nachteile, sorgfältig zu erwägen. „Da werden Sie geholfen“ hieß es mal in einem bekannten Werbespot. Anders ist es, wenn Sie wesentliche Kostenkomponenten oder sogar markante Risiken eines KI-Projektes unterschätzen. Ich erlebe es leider noch oft, dass vor lauter Vorfreude auf wunderbare Effekte der KI auf die Produktivität genau diese vernachlässigt wird.
 
Bilder sagen mehr als tausend Worte!

Ich schlage immer vor wesentliche Vor- sowie Nachteile zunächst graphisch zu clustern. So entwickelst du eine klare Vorstellung, womit man es eigentlich zu tun hat. Zur beispielhaften Veranschaulichung habe ich die vorliegende Abbildung mitgebracht. In dieser werden einige Bereiche der Vorteile und gleichzeitig potenzielle unternehmerische Herausforderungen anschaulich dargestellt. Wie es Beispiele so an sich haben, hängt das „echte“ Bild erwartungsgemäß stark von den Gegebenheiten eines jeden KI-Projektes und natürlich auch den Eigenschaften des jeweiligen Unternehmens/Finanzinstitutes ab. Kurz gesagt, du musst dir hierüber immer neu Gedanken machen und eine individuelle Übersicht erstellen.
 

Abbildung 1 Vorteile und Nachteile der KI-Verwendung (Quelle: PPI AG)

Also: Ärmel hochkrempeln und ab ans Eingemachte!

Schauen wir uns in diesem Beispiel zunächst kurz den Downside-Punkt Know-how an: Typischen KI-Gewinnen in der Produktivität und Effizienz stehen demgemäß hohe Anforderungen an spezialisiertes Know-how der KI-Mitarbeiter und neue organisatorische Verantwortungsstrukturen für KI-Prozesse gegenüber. KI kann selbstverständlich durch die Übernahme der menschlichen Aufgaben ungeahnte Mitarbeiterkapazitäten freisetzen und damit eine eindrucksvolle Kostenreduzierung in einem fachlichen Bereich herbeiführen. Gleichzeitig steigen aber die Kosten im technischen Bereich bei der Entwicklung und Pflege der KI. KI-Spezialisten gehören leider nicht zu den kostengünstigsten Spezialisten und ihre Betreuung der KI-Implementierung (Systemänderungen, Weiterentwicklung etc.) erstreckt sich naturgemäß über die gesamte Laufzeit des KI-Systems.

Kontrolle ist gut, Verstehen ist besser

 Ein weiterer Punkt ist die Klarheit über die Entscheidungsprozesse in einem KI-System. Ist das tatsächlich eine Kostenkomponente? Die Qualität der Entscheidungen aufgrund von vielen Parametern und Datenquellen wird durch KI wesentlich verbessert. Diese KI-Entscheidungsprozesse beanspruchen nur einen Bruchteil der menschlichen Zeitaufwände, was die Wettbewerbsfähigkeit einer Bank steigert. Demgegenüber kann es jedoch zu Transparenzverlusten kommen und die Entscheidungsfindung wird damit nicht mehr bzw. nur mit einem großen und daher unökonomischen Aufwand nachvollziehbar. Die Komplexität der Entscheidungsfindung wird naturgemäß mit der Zeit so zunehmen, dass man sich mit hoher Wahrscheinlichkeit sogar neuartige IT-Systeme überlegen muss, die bei einer KI-Entscheidung den Entscheidungsprozess entschlüsseln und verständlich machen. Der Grund besteht darin, dass die Aufsicht Banken auch in der Zukunft nicht erlauben wird, sich völlig auf die KI-Entscheidungsfreudigkeit zu verlassen, ohne jederzeit Aufschluss darüber zu geben, wie es zu einer KI basierten Aktivität gekommen ist. In der Tat ist die Entwicklung eines solchen Kontrollsystems in den Umfang komplexer KI-Entscheidungssysteme von vornherein mit einzukalkulieren.

Mein Fazit:
Bedenke, dass die Möglichkeiten von KI auch eine Basis für die Entwicklung neuer stark individualisierter Produkte der nächsten Generation bieten. Wie wird dabei die Revisionssicherheit der neuen Prozesse/Produkte gewährleistet, um die gegebene Bank und künftig das gesamte Bankensystem vor neuen und ziemlich ungeahnten Risiken zu schützen?

Wir werden hier keine Antwort auf alle sich anbahnenden Fragen liefern können. Die Schlussfolgerung soll aber nicht nach Elon Musk ausfallen, der überzeugt ist, dass KI fundamental risk to the existence of human civilization darstellt. Die KI-Entwicklung ist heutzutage aber so faszinierend, dass wir sie als ein Spiel von Schatten und Licht sehen können, wobei die meisten unserer Gesprächspartner vor dem Hintergrund der Lichtintensität den Schatten nicht mehr wahrnehmen können … aber da würde mich natürlich Eure Meinung interessieren.

Viele Grüße!

Tadeusz Skolka

 


RegTech News! 13. RegTech-Beitrag "Informationssicherheit im Homeoffice (2)" ist jetzt online

Liebe Leserinnen und Leser, 

RegTech ist im Dialog mit Finanzinstituten nicht mehr wegzudenken. Aber wofür steht der Begriff, was bedeutet er in der Praxis, welche Anwendungsfälle bestehen im Compliance-Umfeld, wie fügt sich RPA in den Themenkomplex ein?

All diese Fragen behandeln wir seit längerem in einer Reg-Tech Beitragsserie. Natürlich wollen wir Ihnen unseren Blog-Lesern diese Beiträge nicht vorenthalten!

Deshalb erhalten Sie ab sofort zu jedem neuen RegTech Beitrag News auf diesem Blog und heute geht es weiter mit dem 13. RegTech Beitrag:

IT-Sicherheit im Homeoffice – so funktioniert der sichere Zugriff von zuhause

In unserem ersten Beitrag zum Thema Homeoffice haben wir die Begrifflichkeiten Informationssicherheit, IT-Sicherheit und Cybersicherheit erläutert und im Kontext des Homeoffice betrachtet. Dabei lag der Fokus vor allem auf den Rahmenbedingungen und Verhaltensregeln im Homeoffice. In diesem Beitrag steht das „Tech“ im Fokus, insbesondere der Aufbau einer sicheren Verbindung zum Unternehmensnetzwerk. Das technische Set-up beinhaltet dabei im Wesentlichen zwei Aspekte:

  1. den Remote-Zugriff auf Anwendungen des Unternehmens
  2. die Wahl der technischen Endgeräte

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Alle weiteren Informationen und Leistungen rund um das Thema RegTech erhalten Sie hier.

Viel Spaß beim Lesen
Ihre Sandra Reinhard


PS: Lesen Sie auch unsere anderen Beiträge zum Thema RegTech!

SupTech – die unausweichliche Transformation der Aufsichtsbehörde

Von Veränderung zur Transformation? 

Spätestens der Wirecard-Skandal hat auch dem letzten Hinterwäldler das Unausweichliche vor Augen geführt: Die technischen Innovationen, die auch die Finanzwelt in rasantem Tempo verändert haben und weiterhin verändern werden, rufen die Aufsichtsbehörden auf den Plan! Sie fordern ein neues Aufsichtssystem, das es ermöglicht, den Pflichten in dieser sich schnell wandelnden Welt nachzukommen. Die Industrie 4.0, insbesondere der Bereich Digitalisierung, hat den Finanzsektor in der jüngsten Zeit stark verändert. Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse, Kundenverhalten sowie Kundenerwartungen wurden durch die Digitalisierung komplett verändert und weiterentwickelt. Das Internet of Things (IoT), mobiles Banking, Künstliche Intelligenz, Big Data und Blockchain sind nur ein paar wenige Beispiele, die diese Transformation verkörpern. Doch läuft schon bei der Frage nach der Definition von Digitalisierung der Kopf heiß. Es ist daher sinnvoll, an dieser Stelle den Begriff und das Verständnis der Digitalisierung im Rahmen dieses Beitrags zu klären.

Mit der Innovation kommt der Wandel!

In vielen Büchern und wissenschaftlichen Artikeln wird Digitalisierung als die Nutzung digitaler Technologien und Innovationen beschrieben, um Geschäftsmodelle oder Geschäftsprozesse von analog in digital umzuwandeln. Durch die Nutzung ebendieser innovativen und modernen Technologien entstehen folglich neue bzw. weiterentwickelte Produkte, Geschäftsmodelle und Anwendungssysteme in der Finanzbranche, wie zum Beispiel Crowdfunding, mobiles Banking, Robo-Advice oder digitale Währungen. All diese Produkte und Systeme werden auch als FinTech - also Finanz Technologie - bezeichnet. 

Es ist jedoch insbesondere die Geschwindigkeit der Entstehung dieser FinTechs, die nicht zu unterschätzen ist und bei der klar wird, dass diese Neu- bzw. Weiterentwicklung der Finanzlandschaft die Supervisoren und Aufsichtsbehörden dazu auffordert und regelrecht dazu zwingt, neue Regularien zu erlassen. Diese rasant voranschreitende Entwicklung der Finanzunternehmen verlangt von den Aufsichtsbehörden komplett neue Ansätze, um den Finanzsektor auch in Zukunft angemessen überwachen zu können. Allerdings wird die bloße Erlassung neuer Regularien nicht ausreichen, um mit der Schnelligkeit der Entwicklung und Entstehung neuer FinTechs mithalten zu können.  Finanzinstitute sind daher gleichermaßen dazu gezwungen, innovative Technologien wie KI – Künstliche Intelligenz, ML – Machine Learning, NLP – Natural Language Processing, Cloud Computing oder DLT – Distributed Ledger Technologies zu nutzen, um auch zukünftig effektiv und effizient ihren regulatorischen Pflichten nachkommen zu können. Mit Bezug auf die hierdurch angestoßenen internen Veränderungsprozesse von Finanzinstituten, kommt mit dem festgesteckten Ziel des effizienten und effektiven Handelns nun die RegTech zum Einsatz. 

Regulatory Technologie ist einfach nicht mehr weg zu denken!

Unter RegTech versteht man die Nutzung der technologisch-weiterentwickelten Anwendungen durch Finanzinstitute, damit diese ihren gesetzlichen Pflichten nachkommen können. Dies betrifft, also insbesondere Bereiche wie Compliance, Bilanzierung, Risikomanagement und Reporting. Im Compliance-Bereich können RegTech ganz entscheidend bei der Geldwäsche- und Betrugsprävention oder in KYC-Anforderungen eingesetzt werden. Im Bereich Risikomanagement sind RegTech in Kreditprüfungsverfahren effektiv einsetzbar. Mit der Einbindung von nachhaltigen Aspekten und Umweltrisiken (ESG) ist die Nutzung der RegTech zum Beispiel auch bei der Kreditvergabe und -überwachung unabdingbar. Darüber hinaus ist in Anbetracht der steigenden Datengenerierung im Risikomanagement, der Einsatz von RegTech umso wichtiger, da sie ganz entscheidend zur Erfüllung von BCBS-239 Anforderungen beiträgt. Beispielsweise können mit RegTech Echtzeitdaten genutzt werden, wodurch wiederum die schnelle und präzise Durchführung von Ad-hoc-Stresstests ermöglicht wird.

Um allerdings eine Wiederholung des Wirecard-Skandals zu verhindern sind insbesondere die Aufsichtsbehörden mit ins Tech-Boot zu holen. Folglich müssen diese in Zukunft ebenfalls digitale Innovationen und neu entwickelte Technologien bei ihrer täglichen Arbeit einsetzen – also Supervisory Technologie oder eben SupTech. Grundsätzlich sollte SupTech sicherlich nicht einfach mit einer Ankauftour teurer Hard- oder Software verwechselt werden, um Zeranski und Sancak zu zitieren. Vielmehr geht es um die tatsächliche Nutzung der innovativen Technologien, deren Produkte, deren Anwendungen und Lösungen durch die Aufsichtsbehörden, um die Finanzunternehmen, insbesondere aber auch darum, die FinTech regulieren und überwachen zu können. 

Wie also mithalten im “Tech-Game-of-Life"?

Durch die Anwendung von SupTechs kann zum Beispiel die Informationseffizienz erhöht werden, um mit der Schnelligkeit der FinTechs und der Vernetzung der Industrie 4.0 mithalten zu können. Sind dann im Finanzsektor schädliche Gerüchte im Umlauf oder wird auf dem Markt eine inadäquate Aktivität beobachtet, können die Aufsichtsbehörden mit Hilfe der SupTech präzise und wesentliche Informationen veröffentlichen und damit einen Marktmissbrauch auf dem Finanzmarkt verhindern. Es darf also nicht das Ziel sein, die Entstehung eines überdimensionierten oder womöglich gar deutsch-bürokratischen Regelwerks zu fördern, sondern ein starkes und gut gegen zukünftige Risiken gewappnetes Finanzsystem zu etablieren. Um dieses Spiel zu gewinnen, müssen die drei Super-Techs - Fin-Tech, Reg-Tech und SupTech - also im Zusammenspiel miteinander agieren und im gegenseitigen Gleichgewicht stehen.

Die Notwendigkeit eines neuen Aufsichtssystems, das im Einklang mit der FinTech-Welt steht, ist also offensichtlich. Nur so wird es den Aufsichtsbehörden möglich sein, ihren Pflichten in einem derart FinTech-dominierten Finanzsystem nachzukommen. Es geht also nicht nur um die Suche, den Ankauf oder die Entwicklung innovativer Lösungen, sondern vielmehr darum, mit Hilfe von SupTech ein allgemein funktionierendes Aufsichtssystem zu etablieren. Eine FinTech-Welt ohne RegTech und dazu gehörender stabiler SupTech wäre eine FinTech-dominierte Volkswirtschaft, risikobehaftet und leicht angreifbar. Weitere Szenen, wie die bei Wirecard, wären vorprogrammiert und würden über kurz oder lang unweigerlich zu einem akuten Vertrauensverlust in der Gesellschaft führen. Und das kann keiner wollen!

Viele Grüße
Aristedeus Tumaini & Mario Sladek

Zombie-Firmen – Ergebnis langjähriger Niedrigzinspolitik

Wer bei Zombie-Firmen an Gruselschocker á la Hollywood denken, liegt gar nicht so falsch. Es handelt sich dabei um Unternehmen, die aus betriebs- und volkswirtschaftlicher Sicht nicht überlebensfähig sind, aber dennoch weiter existieren – „Untote“ sozusagen.

Lange Zeit existierten Zombie-Firmen nur im japanischen und chinesischen Wirtschaftsraum. Aufgrund der sehr lockeren Kreditvergabe- und einer anhaltenden Niedrigzinspolitik ist diese Art von Unternehmen auch im europäischen- und US-amerikanischen Wirtschaftsraum reale Existenz geworden.

Es gibt unterschiedliche Auffassungen, was eine Zombie-Firma ist. Die variierenden Ansichten zur Identifizierung von Zombie-Firmen, weichen jedoch grundsätzlich nur minimal voneinander ab.
Die OECD (1)  definiert ein Unternehmen als Zombie-Firma, wenn das Unternehmen seit mindestens zehn Jahren am Markt präsent ist und davon drei Jahre in Folge nicht in der Lage war die erforderliche Zinslast aus dem operativen Ergebnis zu leisten. Der Zinsdeckungsgrad (Betriebsergebnis zu Zinsaufwendungen) ist somit seit drei aufeinander folgenden Jahren kleiner als eins.
Die Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) erweitert diese Definition durch Berücksichtigung der jeweiligen Marktkapitalisierung, welche sich an den Börsen als überproportional niedrig darstellt. 

Eine weitere Definition bezeichnet Unternehmen dann als Zombie-Firma, wenn der Cashflow (2)  in drei aufeinander folgenden Jahren negativ ist.

Warum gibt es Zombiefirmen?

Der wesentlichste Grund warum Zombie-Firmen auch hier zu Lande existieren, resultiert aus der Aussetzung des Tatbestandes der Überschuldung als Insolvenzgrund. Bis zum Jahre 2009 mussten Unternehmen Insolvenz anmelden, wenn das Aktivvermögen nicht mehr ausreichte, um die Verbindlichkeiten zu decken und somit den Tatbestand der Überschuldung erfüllten. Seit diesem Zeitpunkt müssen Unternehmen trotz Überschuldung nur noch einen positiven Cashflow für das aktuelle Geschäftsjahr erwarten.  

Im Jahr 2020 wurde der Zeitraum aufgrund der Corona-Pandemie erneut verlängert und führt in der Konsequenz dazu, dass Firmen die zahlungsunfähig sind weiterhin keine Pflicht haben Insolvenz anzumelden. Sie werden künstlich am Leben gehalten und agieren als Zombie-Firma weiter am Markt.
Ein indirekter Indikator für die Zunahme der Zombie-Firmen ist die stark rückläufige Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland (siehe Grafik).
 

Abbildung 1"Anzahl der Insolvenzen seit 2010" (3)

Für das erste Halbjahr 2020 meldeten die deutschen Amtsgerichte 9.006 Insolvenzen von Unternehmen. Laut des statistischen Bundesamtes sind das 6,2% weniger als im Jahr zuvor und das trotz Corona. Experten warnen: Das Insolvenzgeschehen hat sich von der realen wirtschaftlichen Situation der Unternehmen entkoppelt.

Gleichzeitig können sich Unternehmen immer leichter und immer billiger Kredite von Banken besorgen. Das Kreditwachstum erreichte mit ca. 6% Prozent einen Höhepunkt im Jahre 2018 .

Grund dafür sind das niedrige Zinsniveau sowie stark gelockerte Standards für die Vergabe von Krediten. Die Lockerung der Standards bedingen zwangsläufig die Erhöhung der Risiken in den Kreditbüchern der Banken. Ungeachtet dessen und zur Vermeidung von möglichen Abschreibungen und der damit einhergehenden Reduzierung von Gewinn und Eigenkapitalquote werden Zombie-Firmen auch weiterhin problemlos mit Liquidität in Form von Krediten versorgt.

Was macht Zombie-Firmen so gefährlich?

Zombie-Firmen binden die Kreditvergabekapazitäten von Kreditinstituten, die somit weniger bzw. zeitlich verzögert Kredite an gesunde Unternehmen vergeben können. Neben diesen volkswirtschaftlichen Aspekt stellen Zombiefirmen auch eine Gefahr für Banken dar, sobald sich der Leitzins wieder erhöht.

Eine aktuelle Bilanz zieht die WirtschaftsWoche mit Daten der Bank für Internationale Zusammenarbeit. Laut ihren Recherchen betrug der Anteil der Zombiefirmen an 32.000 börsennotierten Unternehmen aus 14 Industrieländern im Jahr 2017 knapp 16%. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Firmen auch weiterhin Zombies sind ist mit knapp 90% sehr hoch. 

Abbildung 2 "Anteil der Zombiefirmen an 32.000 börsennotierten Unternehmen aus 14 Industrieländern"

Sollte es zu einer Leitzinserhöhung durch die EZB kommen, würden diese Firmen endgültig „sterben“ – und eine Welle von Insolvenzen würde einen enormen volkwirtschaftlichen Schaden verursachen. Darüber hinaus wird es zu einer Progression bei den Abschreibungen von Forderungen der Banken kommen mit entsprechender negativer Wirkung auf das Eigenkapital. 

Was ist jetzt präventiv das beste Vorgehen?

Gefahr erkannt – Gefahr gebannt? Im klassischen Zombiefilm plündern die Protagonisten häufig frühzeitig einen Baumarkt, um an die begehrte Axt zu kommen – die Allzweckwaffe gegen Zombies. So einfach ist es in der Banksteuerung leider nicht. Wer erkennt, dass Zombie-Firmen ein Risiko für das Portfolio darstellen, ist schon mal schon einen Schritt weiter als viele andere, aber nun beginnt die eigentliche Arbeit.

Analog zu dem Umgang mit Non-Performing-Loans sollten detaillierte Portfolio-Scans durchgeführt werden. Dazu kann man sich der erwähnten Kennzahlen bedienen, wie Zinsabdeckungsgrad oder Marktkapitalisierung.  Negative Cashflows können verwendet werden, um Warnindikatoren für das Portfolio aufzubauen.

Zombiefirmen sind eine reale Gefahr für das Bankportfolio, eine Gefahr, die durch die globale Pandemie nur vergrößert wird. Dieser Gefahr gilt es durch geeignete Erweiterung des Risikomanagements zu begegnen. Denn die Risiken der Zombiefirmen werden sich materialisieren – wenn nicht in diesem Jahr, dann in dem nächsten.  

Aber das ist meine persönliche Meinung – die Diskussion ist eröffnet!

Bleiben Sie gesund,

Daniel Settgast

Frustrationsfaktor oder Mehrwert – die neuen Spielregeln und das Ende des Bankmonopols?

Gehören Sie auch zu den Menschen, die am 14. September 2019 vor einem gesperrten Online Banking saßen? Zu denjenigen, die sämtliche Briefe und Mails der Bank bezüglich der neuen PSD2-Richtlinie ignoriert haben? Glauben Sie uns: Sie sind nicht allein.

„PSD2? Was soll das jetzt schon wieder?“ - wir möchten nicht wissen, wie vielen Kundenberatern und Servicemitarbeitern seit Einführung der neuen Richtlinie graue Haare gewachsen sind. Bei steigenden Sicherheitsstandards, einem intensivierten Wettbewerb und verwirrten Kunden stehen die Banken jedoch erst am Anfang. 

Haben Sie sich bereits mit der Zweiten Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) beschäftigt? Haben Sie die Briefe Ihrer Bank gelesen und auch verstanden? Oder ist Ihnen erst aufgefallen, dass etwas anders ist, als Ihr Online Banking Sie bei der Anmeldung das erste Mal nach einem zweiten Faktor gefragt hat? Nun ist der 14. September 2019 und das Inkrafttreten dieser neuen Richtline schon ein wenig her und Sie fragen sich bestimmt: „Welchen Mehrwert hat dieser doch sperrige Begriff „Zweite Zahlungsdiensterichtlinie“ jetzt eigentlich für mich?“ 

Wie bereits geschildert, hat die Einführung der PSD2 viele Fragen aufgeworfen und gewiss auch einige Frustration mit sich gebracht.  Es geht in diesem Blog-Beitrag weder um die Rechtsprechung der PSD2, noch können wir Ihnen eine Auswertung darüber geben, was Ihre Bank davon nutzt.
An dieser Stelle möchten wir aber auf die Möglichkeiten und Chancen der Richtlinie eingehen, denn unter Umständen gibt es auch einige Mehrwerte, die Sie noch gar nicht kennen.

Das Bankgeschäft im historischen Wandel

Aber um das Ganze ein wenig einordnen zu können, hier ein kurzer Rückblick. Die Banken in Europa waren bislang in einer doch sehr guten Position, was den Umgang mit ihren Kundendaten betrifft. Die Daten gehörten der Bank und mussten mit niemandem geteilt werden. Dies änderte sich mit Einführung der PSD2. Ziel der Richtlinie ist es, nicht nur den europäischen Zahlungsverkehr für Kunden sicherer und komfortabler zu gestalten, sondern auch für mehr Wettbewerb zu sorgen. Die Innovationsfähigkeit im Bereich Banking zu erhöhen. Möglichkeiten zu schaffen, die Waage zwischen Sicherheit und neuen Technologien zu halten und dies in ein sicheres, innovatives und kundenfreundlicheres Banking im digitalen Zeitalter von FinTechs und Co. zu transportieren. Kurz gesagt, dass klassische Bankengeschäft für neue Ideen und vor allem neue Wettbewerber zu öffnen.  Um dies zu ermöglichen, bedarf es Informationen, Kundendaten und Schnittstellen - auf einer Grundlage, die für alle einen fairen Wettbewerb garantiert. Das klingt zunächst vielleicht nach Spielereien in einem doch so klassischen und jahrtausendealten Geschäft wie dem Bankwesen. Im 4. Jahrhundert v. Chr. war Athen das größte Bankenzentrum der griechischen Welt und nun stehen wir im Jahr 2021 vor der Herausforderung, das Bankgeschäft zeitgemäß und so digital wie nie zuvor zu gestalten. 

Das Banking von morgen… oder doch schon von heute?

Möchten Sie nicht auch dieses Banking, dass Sie vom Hocker haut? Welches nicht nur die langweiligen Überweisungen und Daueraufträge abbilden kann, sodass Sie sich gleich wieder ins 4. Jahrhundert nach Griechenland versetzt fühlen, sondern Banking mit wirklichem Mehrwehrt?
Eine Plattform, in der all Ihre Konten von verschiedenen Banken, einfach und unkompliziert verwalten werden können? Funktionen wie die Analyse Ihres Zahlungsverhaltens und Ihrer Umsätze zur Optimierung der eigenen Finanzen? Vertragsmanager, die einfach durch Ihre Umsätze scrollen und Ihnen aufzeigen, welche Verpflichtungen Sie in welchen Verträgen haben? Kennen wir nicht alle diese Ordner und Papierhaufen voller Informationen über unsere laufenden Verträge, die man sich maximal für die Kündigung oder für die Steuer anschaut? Wie cool wäre es, wenn dieser Vertragsmanager einem dann noch zusätzlich Angebote bzgl. bestehender Verträge anzeigt und wir nicht nur Zeit, sondern auch Geld sparen!

All diese Funktionen gibt es bereits auf dem Markt. Sehen wir das als Anfang, für ein durch Effizienz und Innovationen gestaltetes Banking, welches hoffentlich nicht nur durch die PSD2 beeinflusst wird, sondern auch durch jeden einzelnen Kunden, der diese vielfältigen Möglichkeiten nutzt. Um nochmal zum Anfang zu kommen: Ja, die Eingabe der TAN bei jedem Login oder auch nur alle 90 Tage ist lästig. Auch das Sie jetzt eine TAN eingeben müssen, obwohl Sie nur Ihre Umsätze sehen wollen. Aber sehen Sie das Ganze vielleicht auch ein wenig als Chance für neue Möglichkeiten um FinTechs einen Weg zu ebnen oder Ihrer Bank neue Denkanstöße zu geben. Sehen Sie es als Spielregeln, die notwendig sind, um die Sicherheit im digitalen Zeitalter sicherzustellen und Innovationen in einem fairen Wettbewerb zu ermöglichen.
Und am Ende bleibt uns abzuwarten, welche großartigen Ideen und Produkte im Laufe der Jahre vielleicht mit Hilfe des ersten Anstoßes der PSD2 geschaffen wurden, welche Kritik berechtigt war und welche Herausforderungen noch auf uns zukommen werden.

Gehen Sie auf Erkundungsreise! 

Entdecken Sie bei Ihrem nächsten Login in Ihr Online Banking Funktionen, welche im Rahmen der PSD2 hinzugekommen sind. Suchen Sie zum Beispiel nach der Möglichkeit eine Berechtigung zur Verfügbarkeitsabfrage für einen Dritten in Ihrem Online Banking anzulegen. Was finden Sie bei Ihrer Bank? 

Fragen Sie sich, wie Ihr Online Banking der Zukunft aussehen soll – was fehlt Ihnen zum idealen Online Banking?

Mehrwert oder Frustrationsfaktor – was empfinden Sie beim Verwenden Ihres Online Bankings?

Wir freuen uns über Ihre Kommentare und Anmerkungen – egal ob Ihre Wünsche in Bezug auf ein innovatives Online Banking oder einen Einblick in Ihre Vision eines Online Bankings der Zukunft sind.

Bleiben Sie gesund!  

Lilli Jo Horn und Thi Hong Dung Vu

Scrum – What’s new Pussycat?

Kaum einer hat es gemerkt, aber Scrum ist im vergangenen Jahr glatt 25 Jahre alt geworden. Und um so ein Jubiläum gebührend zu feiern, wurde dem Scrum Guide ein entsprechendes Update verpasst, nachdem die letzte Version aus dem Jahr 2017 stammt. Man merke also: Eine Sprintlänge bei Scrum beträgt 3 Jahre 😉. Nun kann man (fast) überall nachlesen, welche Neuerungen es gibt – wer sie wirklich noch nicht kennt, kann sie sich schnell mal auf der Scrum.org-Webseite anschauen. Ich habe die Änderungen für mich sacken lassen und will zu den Unterschieden mal Stellung beziehen und sie aus meiner Sicht bewerten.


Product und Sprint Goal – I like

 Der neue Fokus auf Product und Sprint Goal ist aus meiner Sicht eine der besten Neuerungen bei Scrum. Hier wird endlich mal der Blick auf das aktive Management eines Softwareproduktes gerichtet. Höre ich die alten Produktmanager-Hasen hier sagen: „Mache ich schon seit 20 Jahren“? Exakt – aber während bislang das Softwareprodukt in der agilen Welt ausschließlich über die Priorisierung der Anforderungen gemanagt wurde, liegt nunmehr der Fokus auf einem strategischen Management der Software, wie man im Beratersprech sagen würde. Endlich wurden hier mal die klassischen Elemente eines Softwarelebenszyklus berücksichtigt, die sich über Jahrzehnte bewährt haben und absolut sinnvoll sind. 

Jedes Softwareprodukt bekommt nun ein strategisches Ziel, welches es erfüllen soll. Das führt zum einen dazu, dass neue Anforderungen in Bezug auf dieses Ziel genauer bewertet werden können. Und zugleich macht es aber auch dem kompletten Scrum-Team transparent, was das lang- bis mittelfristige Ziel der Software sein soll. Etwas, was man in der täglichen Routine der Sprints schnell aus dem Auge verlieren kann. Damit gebe ich zugleich den Entwicklern einen Rahmen vor, wohin die Reise gehen soll und Fortschritte sind klarer zu identifizieren. Entsprechend bekommt nun auch jeder Sprint ein Ziel, welches auf das Product Goal einzahlt. Ich glaube, dass hiermit die Fragestellung „Was mache ich im nächsten Sprint?“ im Rahmen des Plannings viel transparenter wird.

Commitments – da lege ich mich fest, die sind gut

Commitments sind ebenso neu in Scrum. Sie sind Zusagen des gesamten Scrum-Teams auf das Product Goal, das Sprint Goal und die Definition of Done. Commitments kennt man aus dem klassischen Projektmanagement, dort werden diese aber anders verwendet. Im klassischen Projekt lässt man sich als Projektmanager beispielsweise von den auszuführenden Personen bestätigen, dass sie ihre Aufgaben im gegebenen Zeitraum und Aufwand umsetzen werden. Das wäre in der agilen Welt in dieser Form nicht anwendbar. Der Grundgedanke ist aber ähnlich, nur ohne den Kontrollgedanken.
Das komplette Scrum-Team verpflichtet sich, das Product Goal, die jeweiligen Sprint Goals sowie die Einhaltung der Definition of Done umzusetzen. Während solche Zusagen beim Product Goal eher die Transparenz fördern, das Ziel in Bezug auf das Softwareprodukt zu verstehen und einzuhalten, wird es beim Sprint Goal und der Definition of Done schon konkreter. Das Team legt sich fest, beide Artefakte verstanden zu haben und deren Inhalte zu berücksichtigen. Das betrifft insbesondere das Sprint Planning, bei dem sich das Team festlegt, das Sprint Goal mit den ausgewählten User Stories zu erreichen und die User Stories gemäß Definition of Done im Sprint fertig zu stellen. Das geschah bislang nur implizit oder auf Nachfrage. Als Scrum Master kennt man die schon gebetsmühlenartige Abfrage bei der Aufwandschätzung, ob die Anforderungen aus der Definition of Done für die jeweilige User Story berücksichtigt wurden. Dieser Part wurde nun formalisiert und wird als Commitment entsprechend dokumentiert.

Commitments schaffen aus meiner Sicht mehr Verbindlichkeit aber auch Transparenz, da durch die Formalisierung explizit auf die Artefakte Bezug genommen wird. Späteres Zurückrudern, im Sinne von: „Ach, ich wusste gar nicht, dass die Definition of Done als Anforderung umzusetzen ist“ gilt damit nicht mehr. Ebenso finde ich aber gut, dass die Commitments das komplette Scrum-Team betreffen, sodass weder Kontrollwahn oder eben auch Finger Pointing („Du hast aber gesagt, Du schaffst es, die Story im Sprint umzusetzen“) entstehen können.

Self-managing Scrum Team – Der Manager ist tot, lang lebe der Manager

Im neuen Scrum Guide ist der Begriff „self-organizing Teams“ durch „self-managing Teams“ ersetzt worden. Das klingt erstmal nicht spektakulär. Laut Wikipedia steht Organisation „auch für den Prozess des Organisierens, „durch den fortlaufende unabhängige Handlungen zu vernünftigen Folgen“ zusammengefügt werden, „sodass vernünftige Ergebnisse erzielt werden“ bzw. so zusammengefügt werden, dass sie zu gewünschten Zielen bzw. Ergebnissen führen.“ Und über Management ist dort zu lesen: „Management (['mænɪdʒmənt]; lateinisch manus, „Hand“ und lateinisch agere, „führen“, „an der Hand führen“), zu Deutsch Verwaltung, ist ein Anglizismus für jede zielgerichtete und nach ökonomischen Prinzipien ausgerichtete menschliche Handlungsweise der Leitung, Organisation und Planung in allen Lebensbereichen.“ Ich denke, aus diesen Definitionen wird der kleine, aber feine Unterschied klar: Zur eigentlichen Selbstorganisierung sind nun auch die Themen Leitung und Planung hinzugekommen.

Heißt das nun, dass Manager in der agilen Welt nicht mehr existieren? Natürlich nicht. Scrum definiert nicht die Organisations- und Managementstruktur von Unternehmen. Allerdings liegt der Fokus auf der Arbeitsweise des Scrum-Teams, die selbst entscheiden sollen, wie was wann am Produkt verändert wird. Heißt eben auch, dass das Scrum-Team Leitung, Organisation und Planung selbst erledigt und eben nicht nur die tägliche Organisation der Tätigkeiten.

Accountabilities – Scrum ist von der Rolle

Bislang war im Scrum immer von Rollen die Rede, also Scrum Master, Product Owner und Entwicklungsteam. Das führte leider in der Vergangenheit oft zu Verwirrung. So schufen Personalabteilungen neue Jobbeschreibungen, die es vielleicht in dieser Form gar nicht für das Unternehmen gab und die sich in der Organisationsstruktur auch nicht wiederfanden. Viele Mitarbeiter werden beispielsweise mal als Scrum Master und mal als Entwickler eingesetzt – müssten daher, formal gesehen, jeweils eine neue Jobbeschreibung bekommen, was schlicht nicht praktikabel ist. Daher wurde der Begriff ‚Rolle‘ durch den Begriff ‚Accountability‘, also Verantwortlichkeit, ersetzt, um klar zu stellen, wer welche Verantwortlichkeit in einem Scrum-Team hat. Wie das Ganze dann in einem Unternehmen in eine Jobbeschreibung mündet, ist nicht das Thema von Scrum, daher begrüße ich diese Begriffsschärfung, da sie klarer macht, wer was im Rahmen von Scrum zu machen hat. Der Begriff ‚Rolle‘ war hier schon historisch zu sehr vorbelastet und führte mehr zur Verwirrung als zu Transparenz.
In der neuen Ausprägung gibt es nun drei Accountabilities: 

  • Scrum Master
  • Product Owner 
  • Entwickler

Das Entwicklungsteam wurde entsprechend durch die Accountability eines Entwicklers ersetzt, worüber ich nicht glücklich bin. Der Begriff wird aus meiner Sicht zu sehr mit einem Software-Entwickler gleichgesetzt, was ja an der Realität vorbei geht. Ich benötige ebenso Spezialisten aller Couleur, welche das entsprechende Inkrement implementieren. Selbst neben „Full-Stack-Entwicklern“, welche in der Realität rar gesät sind, benötige ich immer noch Tester, Administratoren etc.

Ja ist denn schon Weihnachten? – Meine Wunschliste für Scrum

Insgesamt finde ich die Änderungen sehr gut, sie sind ein Schritt in die richtige Richtung. Und auch wenn Weihnachten gerade vorbei ist, ich hätte da noch ein paar Punkte für meine Wunschliste an Scrum:

  1. Mehr Fokus auf das strategische Management eines Softwareproduktes legen! Klassische Produktmanager machen seit Jahren vor, wie man Softwareprodukte erfolgreich managt. Hier wünsche ich mir von Scrum mehr Input. Man muss das Rad ja nicht neu erfinden, es würde ja auch reichen, auf bestehende Standards zu verweisen. Aber wir reden hier von dem Brot-und-Butter-Geschäft eines Product Owners, den Scrum hier leider ziemlich im Regen stehen lässt. Etwas mehr zu Themen wir Produkt Vision, Produktstrategie, Produkt Roadmap würde sehr hilfreich sein, die Accountabilities von Product Ownern besser zu verstehen und sie im Sinne einer guten Softwareentwicklung einzusetzen.
  2. Self-managing Teams sind in fast jedem agilen Projekt die Sollbruchstelle. Ich kann nicht einerseits fordern, dass Scrum Teams sich selbst verwalten, aber das Thema agile Führung dabei vernachlässigen. Hier wünsche ich mir dringend von Scrum, mehr Fokus auf die Scrum Teams und das Führen von Scrum Teams im agilen Kontext zu legen. Ansonsten sehe ich schwarz, Scrum in großen hierarchischen Unternehmen einzuführen.
  3. Entwickler statt Entwicklungsteam ist zwar im Sinne der Accountabilities korrekt, aber der Begriff ist sehr schlecht gewählt. Ich würde mir für den nächsten Scrum Guide wünschen, diesen Terminus durch einen neutraleren zu ersetzen – wie wäre es zum Beispiel mit Implementierer?

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 Andreas Milanese